7 LEVIERS NUMÉRIQUES POUR LES TRANSITIONS

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DISRUPTIF



DE QUOI PARLE-T-ON ?

Selon les termes du chercheur Clayton Christensen, l’innovation disruptive(1)« décrit un processus par lequel un produit ou service apparaît tout en bas d’un marché, pour satisfaire des besoins simples, avant de monter inlassablement en gamme, jusqu’à remplacer les concurrents établis(2). » Parce qu’elles tendent (presque) toujours à innover dans le haut de gamme pour servir leurs clients les plus rentables, les entreprises installées sur un marché ouvrent un espace à de nouveaux concurrents, qui s’en serviront comme tête de pont pour évincer leurs prédécesseurs.




L’innovation disruptive se distingue de l’innovation ‘de rupture’ en ce qu’elle ne s’appuie généralement pas sur des technologies nouvelles. Au contraire, elle désigne toute innovation qui modifie les termes de référence d’un marché (la nature des produits, les usages, les prix ou les modes de commercialisation, les acteurs et leurs relations…) en s’appuyant, non pas sur une rupture technologique, mais plutôt sur un nouveau modèle d’affaires.


PRINCIPAUX ATTIBUTS TRANSFORMATEURS

La ‘disruption’ prend des formes très différentes, mais elle peut se décrire sommairement au travers de quatre caractéristiques qui, toutes, tirent parti du numérique :

-> S’adresser au départ à des marchés mal servis par les acteurs établis qui les considèrent comme non-rentables. Il peut s’agir de ‘niches’ aux besoins particuliers, ou du bas du marché.
-> Déplacer la valeur vers l’aval : depuis la conception et la production vers la distribution, le service, la relation, voire le client soi-même. -> S’appuyer sur des briques technologiques ‘sur étagère’ et les combiner de manière créative avec d’autres facteurs d’innovation en matière de produits, d’usages, d’organisation, de marketing…
-> Créer de nouvelles alliances avec des entreprises complémentaires, des réseaux de distribution ou de prescription, des communautés d’utilisateurs, etc. Un modèle d’affaires décrit aussi l’agencement d’un réseau d’acteurs autour d’une chaîne de valeur partagée.


PRINCIPALES LIMITES

En nourrissant les projets de nombreuses startups et les attentes de ceux qui les financent, la ‘disruption’ fonctionne comme une prophétie auto-réalisatrice. Mais cette approche rencontre aussi des limites :

-> Il y a des endroits où elle pourrait ne pas fonctionner, voire s’avérer dangereuse : les incursions de Christensen dans l’éducation ou la santé ont suscité de vives controverses.
-> Le processus de disruption ‘par le bas’ puis de remontée vers le haut du marché ne fonctionne pas toujours : soit parce que les acteurs installés reconquièrent efficacement le ‘bas’ (cas des banques en ligne ou de la Renault Logan), soit parce que la montée en gamme s’avère difficile (par exemple, si elle exige d’investir dans des points de contact physiques).
-> Certains acteurs installés n’abandonnent jamais le bas de gamme : Bic, Ikea…

QUELQUES DOMAINES QUE LA DISRUPTION TRANSFORME OU POURRAIT TRANSFORMER

-> L’internet soi-même est une innovation disruptive, fondée sur son architecture décentralisée et le principe du best effort bien plus que sur une quelconque innovation technologique.
-> Des exemples canoniques : la photo numérique contre l’argentique (puis le smartphone avec appareil photo contre les appareils dédiés), le MP3 contre le CD…
-> Parmi les innovations de ‘business model’ les plus marquantes : l’open source ; le low cost reposant notamment sur la distribution en ligne et le selfservice ; les Moocs et l’enseignement à distance, avec un modèle de type freemium…
-> Les secteurs réglementés, ‘disruptés’ par de nouveaux concurrents : Uber face aux taxis, Airbnb face aux hôtels, Booking.com face aux agences de voyages…
-> Dans The Innovator’s Prescription (2009), Clayton Christensen prédit (et appelle) une disruption dans le secteur de la santé, tirée par l’evidence-based medicine (médecine de base assistée par ordinateur), les outils personnels, les forums et sites en ligne, etc.
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