Confiance numerique : nouvelles approches

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Cette expédition vise à identifier des pistes d'action pour la recherche, l'innovation et les stratégies des entreprises comme des acteurs publics



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Les pistes d'innovation (1) - La confiance relationnelle comme facteur différenciant

Le 3e atelier "confiance numérique" s'est déroulée le 17 novembre dernier.
Le défi lancé aux participants : à partir des 4 grands "continents d'innovation" (La seconde vie des dispositifs de confiance / L'avenir de la confiance "P2P" / L'outillage des individus / La confiance relationnelle comme facteur différenciant), faire émerger des pistes en rupture, actionnables.

1er volet de la restitution, volontairement un peu brute, mais qui formera la base de la publication finale.
Les 3 autres suivront dans la semaine.
A vos commentaires !!

 

La confiance relationnelle comme facteur différenciant 
(Notes de Daniel Kaplan)

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De quoi parle-t-on ?

  • De la capacité d'une entreprise à susciter la confiance, puis à la mériter et la faire grandir
    ==> Attraction, fidélisation…
    Un sujet relativement bien documenté, mais toujours essentiel.
  • De la capacité d'une entreprise à accorder sa confiance à un client, ou un collaborateur
    ==> Une prise de risque qui doit s'avérer payante
    Un sujet beaucoup moins travaillé, alors que la question de manque de confiance des enterprises vis-à-vis des individus apparaît pourtant de plus en plus présente.

 

Quels sont les problèmes à résoudre ?

  • Remédier au désengagement des clients et collaborateurs lié

-        à l'industrialisation/standardisation des relations, de plus en plus déshumanisées, ou alors "scriptées", taylorisées, enregistrées, etc.

-        au décalage des priorités organisations/individus : incompréhension par les individus des mobiles et modèles des organisations (par ex. les banques), et sentiment que les organisations n'ont généralement pas à cœur les intérêts de leurs clients (et encore moins de leurs collaborateurs). L'industrialisation servant en plus à accroître sans cesse le déséquilibre entre une entreprises qui enregistre tout, qui veut toujours en savoir plus, et des individus qui ne reçoivent rien de particulier en retour.

-        face à des individus mieux éduqués, informés, connectés, plus individualistes aussi, et en recherche d'une réalisation et d'une considération personnelles.

  • Se positionner, voire se différencier de manière solide par sa capacité à susciter et à accorder la confiance
  • Concilier la nécessaire industrialisation des relations, et la nécessité d'entrer en relation avec des clients ou partenaires que l'on ne connaît pas et parfois ne rencontrera pas, avec la richesse et la souplesse relationnelles que nécessite la relation de confiance.

 

Le problème posé par la déshumanisation et par la prévalence de critères purement gestionnaires, tant dans le management que dans la relation clients, est apparu comme central dans l'atelier. A côté de l'autonomisation des individus (et renforcé par elle), il est considéré comme à la source de la moindre fidélité des clients, comme du désengagement des salariés qui ne s'investissement plus dans l'entreprise, qui n'en partagent plus les valeurs. Il s'agit au fond de problèmes de confiance : comment accorder quelque confiance que ce soit à une organisation anonyme, autiste, qui n'a que ses propres intérêts (opaques) à cœur, qui nous jettera dès qu'elle le pourra, qui ne traite jamais nos réclamations tout en dépensant des millions en pub, etc. ? Ce qui n'entraîne pas nécessairement pour conséquence la perte des clients ou la fuite des salariés (parce que les autres entreprises sont considérées comme pareilles), mais la disponibilité permanente à des propositions plus alléchantes – et parfois un certain cynisme.

 

Plusieurs typologies

 

Pour aller au fond de ce sujet, il faudrait explorer plusieurs cas assez différents :

  • Les entreprises qui s'adressent aux particuliers et celles (nombreuses) qui n'ont comme clients que d'autres entreprises
  • Les entreprises établies (disposant d'un capital ou d'un passif de confiance) et les nouvelles entreprises
  • Les organisations en concurrence et celles qui ne le sont pas (administrations par exemple), celles qui sont choisies par le marché et celles qui le sont par le vote
  • Les entreprises du "marché de la confiance" et celles qui ont juste besoin de confiance

 

Et parmi les relations, la distinction s'impose, en tout cas, entre la relation "client", d'une part, et la relation aux collaborateurs, de l'autre.

 

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Les grandes pistes

 

Les principales pistes évoquées ont été :

  1. La réhumanisation de la relation, sous des formes compatibles avec son industrialisation
  2. La transparence, qui n'est pas synonyme de neutralité
  3.  La conversation et la communauté
  4. La confiance accordée

 

1- Réhumaniser la relation clients tout en conservant les bénéfices de l'industrialisation

 

Idée 1 : Valoriser la parole personnelle des collaborateurs en relation avec les clients

La part des salariés en relation avec les clients croît : elle dépasserait aujourd'hui 50%. L'enjeu est que le salarié soit autorisé (voire invité) à s'y engager d'une manière plus personnelle, à la gérer à sa manière, avec ses mots[1].

Cela suppose de la formation en amont, un contrôle qualitatif en aval, des améliorations au fil de l'eau, du partage entre les différentes personnes en relation avec le même client (à un instant donné ou dans le temps)… Il y a des risques de cacophonie, d'image, parfois juridiques. Ils s'encadrent. Mais les bénéfices en termes de qualité de service, de proximité et de fidélité (du salarié comme du client) peuvent être grands.

Un tel projet devrait commencer à petite échelle, dans un domaine assez "qualitatif" où opèrent de bons professionnels. Ceux-ci seraient invités à répondre "à titre personnel" aux clients, en s'engageant avec leurs compétences pour trouver les solutions à leurs problèmes, plutôt qu'en mobilisant sans cesse les procédures de leur entreprise.

C'est au marketing de porter un tel projet et à l'imposer à la DRH et la DSI. Cela ne se passera pas dans l'autre sens. Bien évidemment, cette piste suppose aussi d'enrichir la confiance accordée aux salariés.

 

Idée 2 : individualiser la relation sans (trop) nuire à la productivité

Par "individualisation de la relation", on entend que le client peut accéder à un interlocuteur qui le connaît et qu'il connaît, qui s'intéresse à lui, qui dispose d'une mémoire des relations, ainsi que d'une autonomie de réflexion et de décision pour répondre aux attentes du client.

Ceci existe dans certains cas (ex. le conseiller bancaire), mais tend à se réduire (mobilité des conseillers, consignes et règles, objectifs et commissions, contraintes du S.I.). Dans d'autres cas, on n'a que l'apparence d'une relation (les téléconseillers qui ont tous les mêmes prénoms "bien de chez nous", tenus par leur script et leurs exigences quantitative de performance, sans aucune autonomie). La Poste a fait disparaître l'hygiaphone, quel en serait l'équivalent numérique ?


On peut envisager plusieurs manières d'aller dans un tel sens :

  • Partager l'historique de la relation : donc confier pour partie au client le soin d'assurer la continuité relationnelle, tout en faisant montre de transparence. Rappeler lors d'une nouvelle conversation le contexte passé, demander des nouvelles s'il s'agissait d'un problème…
  • Enrichir la relation distante : vidéo (dans certains cas, mais à multiplier – suppose alors d'appeler les téléconseillers blacks ou beurs de leurs vrais prénoms), partage de documents…
  • Tester le rôle des avatars : certaines études montreraient que des relations entre avatars sont commercialement plus efficaces.
  • Insérer la relation avec le conseiller dans le cadre d'un réseau social : le conseiller fait partie des "amis", il peut être interpellé par d'autres, plusieurs personnes peuvent partager leur expérience d'un conseiller, etc.
  • Confier la relation à un tiers "de confiance", qui agirait vraisemblablement pour plusieurs enseignes, mais dont le rôle serait vraiment de prendre le temps de la relation avec le client, et qui devrait avoir une réelle capacité d'influer sur les décisions de l'entreprise.

 

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2- La transparence et la preuve

 

Idée 3 : Organiser une transparence raisonnée d'entreprise ou de place

Par "transparence", on entend, non pas nécessairement le fait de tout montrer et tout dire, mais le fait de permettre aux autres de comprendre les motivations et les contraintes de l'entreprise, de savoir quand et à quel titre elle s'exprime, de suivre le cheminement d'une décision, d'ouvrir l'accès à plus d'informations et d'expliquer pourquoi d'autres informations ne sont pas accessibles… La transparence est donc à la fois ouverture, et signature.

Il s'agit avant tout de réduire l'asymétrie d'information avec les individus. Mais aussi d'insérer plus activement l'entreprise dans la "conversation" des marchés (ou l'institution dans les conversations démocratiques), sans pour autant mettre son drapeau dans sa poche.

  • Cette "transparence" peut s'appliquer à plusieurs sujets et objets :

-        Le business model : permettre aux clients de comprendre comment l'entreprise gagne de l'argent (et combien), qui en bénéficie, etc. Imaginer

-        La composition des produits, l'origine des pièces, le bilan carbone, etc.

-        Les critères de décision, de tarification (systèmes tarifaires de moins en moins intelligibles par les clients)

  • On pourrait ainsi imaginer des "jeux sérieux" sur le métier de banque, des simulateurs... Ils permettraient d'en comprendre l'économie, de remonter les chaines de valeur, de démontrer la valeur ajoutée. Plusieurs joueurs pourraient prendre plusieurs rôles, celui de client, banquier (de détail et d'affaires), commerçant…
  • Organiser une transparence pose des problèmes complexes :

-        S'agit-il d'une transparence d'entreprise ou de "place" (bancaire, ou autre – par exemple le projet "Proxiproduits" de GS1, qui permet d'accéder à des informations produits délivrées par le fabricant en lisant son code barre) ? Faut-il des standards, des règles professionnelles ?

-        Quels sont les critères qui président à cette transparence ? Quelles informations, agrégées ou traitées à quel niveau ?

-        Comment signer l'information ? En juger la pertinence ?

  • La transparence doit être pensée dans un marché "bruyant", où d'autres sources d'information existent, où tout se commente et se discute, où la concurrence lira les informations autant que les clients. Le "jeu sérieux" envisagé ci-dessus, par exemple, doit délibérément s'ouvrir à la discussion et prendre en compte les retours de ceux qui l'auront joué.

Du coup, la transparence doit aussi porter sur les retours clients. Par exemple, Décathlon ou Surcouf affichent des avis consommateurs sur leurs produits, y compris lorsqu'ils sont négatifs.

  •  Un exemple pourrait venir des ONG, notamment celles qui reçoivent des dons, qui doivent depuis plusieurs années faire preuve de plis de transparence pour continuer de recevoir.

 

Idée 4 : des tiers de transparence

Pour plusieurs raisons exposées ci-dessus, la transparence peut avoir besoin de tiers, qui (par exemple) certifient, soit l'information, soit sa provenance.

L'association LoveMoney, qui oriente l'épargne de personnes vers des PME non cotées, s'organise entre autres comme un tiers qui évalue l'information des entreprises qui sollicite les investisseurs.

 

Idée 5 : un marketing de la preuve

L'entreprise Marque et Team teste visiblement avec succès une démarche de "développement et rayonnement des marques par leurs équipes", fondées sur la preuve. Les équipes sont sollicitées pour définir ce qu'elles apportent comme bénéfices concrets, individuellement et collectivement, à leurs clients. Elles organisent alors leur activité et leur discours autour de ces bénéfices concrets, valorisants et mesurables.

 

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3- La conversation et la communauté

 

Idée 6 : déléguer la gestion de crise à la communauté des utilisateurs

En cas de crise (liée en tout cas à une action de l'entreprise, à un défaut des produits, etc.), l'entreprise n'est pas considérée comme une source crédible. Elle a intérêt à s'appuyer sur la communauté des utilisateurs, qu'elle nourrit d'informations (signées) mais à laquelle elle laisse le soin de relayer l'information, de relativiser le problème, de proposer des solutions, de discuter la pertinence des actions correctives de l'entreprise…

La communauté est d'abord la source d'identification des crises, idéalement très en amont, avant que les médias ne s'en saisissent. Elle appréciera d'être impliquée dans la recherche des solutions, et d'échanger avec des représentants de l'entreprise qui montrent leur engagement.

L'exemple de wikipedia, ou de forums de consommateurs lorsque des représentants des entreprises y interviennent de bonne foi, montrent que l'interaction avec la communauté est le plus souvent facteur de modération.

Emerge alors une nouvelle fonction dans l'entreprise, celle de community manager.

 

Idée 7 : des "grands témoins" pour évaluer la prestation des entreprises

L'entreprise pourrait demander (en toute transparence) à des "clients professionnels", neutres, dotés d'une compétence et d'une déontologie, d'en évaluer la performance client et d'en rendre compte d'une manière plus ou moins publique.

On pourrait imaginer que cela devienne une prestation demandée à des associations de consommateurs, mais dans ce cas, le résultat devrait sans doute être intégralement public (sinon l'association en question sera en situation de conflit d'intérêt).

 

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4- La confiance accordée

 

Idée 8 : considérer que le client a toujours raison (sauf s'il a trop souvent raison)

L'idée consiste à partir, de manière explicite, du principe qu'une réclamation client reçoit toujours une suite positive, qu'une demande d'exception est toujours justifiée, etc.

C'est une marque de confiance, productrice de différenciation. Comment éviter qu'elle ne produise des abus tels que cette politique ne puisse plus perdurer ?

  • En suscitant un autocontrôle de la part des clients : partager toute l'information sur la relation avec lui ; échanger beaucoup et souvent et partager les traces de ces échanges…
  • En personnalisant la relation : on triche moins avec une personne qu'avec un système.
  • En organisant un contrôle par les pairs : imaginer de discuter entre clients des réclamations, ceux-ci contribuant à juger de leur légitimité avant qu'elles ne parviennent à l'entreprise.
  • Imaginer des tiers, "arbitres permanents", indépendants de l'entreprise, chargés de traiter certains litiges. L'entreprise s'engage à suivre leur avis.
  • Et bien sûr des contrôles statistiques : nombre de réclamations pour un même client, historique de la relation, etc.


Autres idées issues de l'atelier

 

Pour garder leurs grands clients, les casinos de Las Vegas ont des moyens de mesurer s'ils perdent trop gros, ainsi que leur état émotionnel, et de les inviter (sous la forme d'un cadeau, d'une invitation à dîner, etc.) à s'arrêter en sauvant la face. Sur le coup, le casino gagne moins, mais il fidélise le client qui reviendra perdre…

 



[1] Un participant mentionnait le fait que certains téléconseillers d'un grand opérateur, faute de pouvoir traiter le problème d'un client dans le cadre des règles qui leur sont imposées, rappellent ce client le soir ou le week-end pour tenter de les aider autrement.

Renaud Francou

Renaud Francou

FING - Animateur du programme Transitions2 et de Capacity

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